引言
在部分企业中，职能部门现行的考核模式倾向于定性评估。然而，由于此类评价标准存在一定程度的模糊性与主观性，导致部分员工认为，考核结果在较大程度上取决于领导的个人印象与主观偏好，而非工作成效。这使得员工们逐渐将更多的时间与精力，从本职工作转移到揣摩领导意图以及经营人际关系之上。如此一来，团队氛围因此变得浮躁，工作效率和创新能力也大打折扣。
为此，华恒智信专家团队基于多年的咨询实践经验，对该问题做出如下分析。
一
偏向主观的定性评价，会导致部分员工耗费更多精力于揣摩领导意图，而非提升工作效率与质量。
由于职能部门的工作成果，因其自身特性而难以运用相对客观、量化的方式予以衡量，因此部分企业对其的考核机制较为依赖定性评价模式。然而，这种评价方式相对缺乏明确的衡量准则与量化的指标体系，致使相当一部分员工产生不良认知，认为考核更大程度上是由领导的主观印象以及个人偏好所左右，与自身在实际工作过程中所付出的努力、所达成的业绩表现关联甚微。这类认知会引发诸多问题，例如员工工作积极性不足、工作中过于人际关系导向、创新能力受限、引发人才流失等，不利于企业长远的竞争力与可持续发展能力。
二
可从优化考核体系入手，构建更加客观、公正且全面的评价机制，引导员工将注意力转移到实际工作绩效上来。
1、明确考核目的和重点。
职能部门的很多工作成果不是直接体现在数字上，而是对企业整体运营起到支持和保障作用。因此，在绩效考核中，可以工作目的为出发点，寻找能够考核出其工作质量和贡献的指标。
例如，人力资源部门的工作重点可能是人才的吸引、培养和保留，那么考核时应更注重员工满意度的提升、关键岗位人才的及时补充等方面；对于行政部门，其工作重点是办公环境的优化、行政流程的顺畅程度等，因此可以考核是否有效减少了员工在行政事务处理上所花费的时间。
2、采用多元化考核方法。
企业可通过引入更加多元化的考核方法，互相佐证考核结果，稀释单一考核方式下的主观影响。例如，可引入行为锚定等级评价法，通过建立典型行为的等级描述来评价员工。比如对于客户服务部门，不是简单地统计接听电话的数量，而是通过描述不同等级的服务行为，如 “优秀” 等级可能是能够主动询问客户需求、提供多种解决方案并确保客户高度满意；“合格” 等级是能够按照标准流程回答客户问题等。同时，也可引入360 度评价法，收集来自上级、同事、下属和客户等多方面的反馈，提高考核评价的全面性。
3、建立工作过程记录体系。
部分企业内部工作过程记录机制存在缺失，导致在开展考核工作时，领导难以获取用以评估员工工作状态的有效数据支撑，无奈之下只能凭借个人主观印象来评定分数。
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对此，企业可要求职能部门员工记录其工作进程中的关键事件，例如法务部门成功规避重大法律纠纷、审计部门纠正财务漏洞等。在绩效考核时，可以这些关键事件作为重要参照来综合评判员工的工作成效，而不是单纯依赖简易、片面的数据。例如，若某员工有众多重大贡献，即便其在部分指标的表现不够优异，企业仍可对其予以较高的绩效评定，以此激励员工积极投入工作。
很多企业面临着职能部门工作难量化，绩效考核主观、员工认知偏差等问题。企业应以工作目的为导向，明确考核目的与重点。同时，引入多元考核法，综合多方面评价。也可构建工作过程记录体系，记录工作过程中的关键事件，使考核依据更充分。通过这些措施，企业可保障职能部门考核更加全面、客观且公正，提升考核有效性，进而抑制过于重视人际关系的不良风气。
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